Wandel für Menschen
Konfliktreicher Übergang
Aufgabe
Das mittelständische metallverarbeitende Unternehmen rückt immer mehr in starke Konkurrenz mit fernöstlichen Wettbewerbern. Bei fortlaufender linearer Entwicklung droht in wenigen Jahren eine “negative Umsatzrendite”. Asiatische Werkzeug-Billigimporte, vor allem aus China, hatten mit Preis- und Markteinbrüchenden den traditionsbewußten Betrieb vor große Herausforderungen gestellt. Bei Lohnkosten von weniger als 30% des europäischen Niveaus und eingekauftem Experten- Knowhow bzw. zahlreichen Firmenübernahmen durch chinesiche Staatsunternehmen konnten deutsche Unternehmen kaum noch mithalten. Zudem exportieren die Chinesen „Überproduktion“, da staatliche chinesische Banken die staatlichen Unternehmen stützen und schützen. Eine Art „Artificial Respiration“: Künstlich am Leben gehaltene, oft verschuldete Staatsunternehmen mit hohen Überkapazitäten parasitieren nicht nur Ressourcen privater chinesischer Unternehmen, sondern indirekt auch weltweit ausländische Mitbewerber.
In dieser Phase sollte der Führungswechsel vom Senior Wilhelm zum Juniorchef Lukas stattfinden.
Die Mtarbeiterschaft war unruhig und drohte in zwei Fraktionen zu zerfallen: Eine hing eher dem „Alten“ nach, eine war mehr dem Junior zugewandt.
Vorgehen
Die internen familiären Übergabegespräche gestalteten sich konfliktreich. Lange wurde gerungen um einen ordentlichen Preis, keiner wollte sich über den Tisch ziehen lassen.
In diesem Augenblick überredete die Schwiegertochter den Senior zur professionellen Unterstützung des Transition-Prozesses. Der Coach führte zunächst eine Reihe von Einzelgesprächen. Denn persönliche Betroffenheiten waren von allen Beteiligten ausgeblendet worden – es ging darum, Blickwinkel einzunehmen, dass Transition-Prozesse auch tiefe seelische Bewegungen offenbaren und erforderlich machen.
Für den Senior ging es darum, sich vom eigenen Lebenswerk zu verabschieden und dem eigenen Lebensende ins „Gesicht zu blicken“. Für den Junior ging es darum, sich aus alten „gespurten“ Loyalitäten zu lösen und ganz die eigenen Gaben und Qualitäten “ins Rennen zu werfen”, ohne die Geschichte, Leistungen und Werte des Unternehmens geringzuschätzen oder gar zu leugnen. Die Schwiegertochter musste lernen, die ausgleichende und vermittelnde Geschäftsposition zwischen Senior und Junior aufzugeben anstelle einer klaren Abteilungsführung.
Die Stabübergabe bewerkstelligte die Familie schließlich, indem sie dem „Senior“ bestimmte Kompetenzen und Funktionen zusprach, um seinem Gefühl von Kontrollverlust und Abwertung entgegenzukommen.
Der Coach organiserte einen sorgfältig vorbereiteten und professionell moderierten Transsition-Workshop gemeinsam mit der Mitarbeiterschaft. Die Mitarbeiter erfuhren, was sich verändern würde und was bleiben würde und nahmen eine Haltung und Stimmung des Respekts untereinander in der Familie wahr. Der „Alte“ gab dem Junior seinen uneingeschränkten Segen und der Junior versprach, mit allem Einsatz „etwas draus zu machen”: Neben dem alten Bewährten Neues einzubringen, das Bestand und Wachstum des Betriebs sichern würde.
Ergebnis
Im richtigen Moment entschloß sich der Betrieb, eine externe Unterstützung für einen geschmeidigen Übergangsprozess in schwieriger wirtschaftlicher Lage zu ordern.
Die Familie erhielt Handlungs-Impulse, die ihre komplexen familiär-geschäftlichen Konflikte zur Lösung führte. Rollen und Verantwortlichkeiten wurden verbindlich geklärt.
Die Familie wurde angehalten, den Prozeß in einem angemessenen Workshop-Rahmen den Mitarbeitern zu kommunizieren, so dass deren drohende Fraktionsbildung unterblieb.
Die Mitarbeiter fühlten sich mit ihren Ängsten und Fragen gesehen und packten wieder an einem Strang an.
Resümee
Mit geringem monetärem und zeitlichem Aufwand war die professionelle Begleitung dieses Transition-Prozesses ausschlaggebend für das weitere betriebliche Gedeihen.
